吉得利所说的“互联网思维”，核心在于“人群”二字。 消费行业很多人迷信大单品、大爆款，“一招鲜吃遍天下”，一些单品可能占到公司销售额的30%-60%。在部分细分行业，这样的打法是有效的，比如以酱油为主营业务的海天味业，一个爆品可以拿下10亿多的市场成绩。 但是在本身SKU繁杂、复合调味品趋势又方兴未艾的当下，这种策略对于调味料企业有着非常高的风险。 “你天天做菜都可以放酱油，但不可能天天都吃酸菜鱼、火锅底料的复合调料。” 所以即使某些单品可能在当下成了“网红”，调味料企业在资源投放上也应该抵御住所谓的“爆款诱惑”。短期去追逐爆款所带来的营收增利，可能会让整个经营动作变形，这样的企业天花板非常明显。 相反，吉得利有意识的将卖货思维转向了人群思维。“我们并不排斥爆款这个概念，但我们不会采取那种一个爆品做10个亿的经营策略，而是更希望用细分、矩阵式的产品去精细化满足不同人群的需求。” 与其纠结于产品销量的细微变化不求甚解，不如把视角落在人群需求的深化、细分一侧，从根本上把握新世代消费者的消费倾向。 因此，吉得利非常注重消费者数据所构筑的中台系统与经营逻辑的结合。所有的产品研发、营销活动，都是围绕后台标签化、精细化的人群数据而展开的。具体到产品侧，它所带来的变化有四个方面： 第一，改革核心产品策略，用矩阵化满足新一代用户的细分需求。 越来越细分的消费者需求，不但让调味料SKU变得更多，也让品牌定位变得模糊。吉得利的策略是通过四个不同的品牌矩阵，用“宝洁式”品牌管理打法圈住细分人群。 一是吉得利本身的香辛料系列，价格带定位在大众化的15-20元，主打最广泛的受众群体； 二是健康低卡系列，包括针对儿童的有机需求、健身人群的0脂需求等等，针对性研发相关产品； 三是亨利摩根系列，定位中高端进口品牌，偏西式调味，同时未来会做出海市场； 四是卡比兽系列，走极致性价比路线，主攻三线以下下沉市场的相关渠道。 这样划分不仅让整个产品定位变得清晰、全面，也让研发方向更加专注。举个例子，吉得利的健康低卡系列中，就有一款儿童也能吃的火锅底料，用料有机且低油低盐。其实它不是传统的火锅底料，而是运用了冻干技术特制的一种调料。这样的产品在国内外的市场上，都竞争者寥寥。 另外值得一提的是，吉得利的营销活动也围绕消费者的标签数据做了私域化运营，和细分的产品线相配合，老顾客的90天复购率能达到20%以上，明显超过其它竞品。 第二，优化研发方向，根据新涌现的消费场景反向定制产品。 这其实就是互联网企业常说的，在具体的场景中给到用户一个完整的解决方案。比如，部分消费者买调味料的使用场景是做寿司，吉得利由此专门开发了一个“寿司套装”，里面有全套的调味品和制作工具。 这样逐渐把SKU从基础品类的单一调味品，扩展到调味品套装，减少了用户的选择成本，同时提高了客单价。 第三，走向调味品+战略，通过预制菜等方式延长LTV。 复合调味品的一个内在缺陷，就是LTV不够长。比如某某口味的火锅底料，可能过两年就不流行了。消费品企业如果主推大单品，就会面临需求快速变化而带来的客群流失。 因此，吉得利更想去做一个“味蕾的陪伴者”。除了多品牌、矩阵式覆盖客群和全生命周期，还积极推行调味品+的经营战略，比如调味品+鸡爪、鸭爪等等。通过预制菜、休闲零食、健康速食产品等方式，进一步挖掘品牌核心受众的消费潜力。 这样做不单单是为了增收，更是在品牌建设上的长期考量。只有让消费者对吉得利的认知，从“那个卖辣椒粉的品牌”走向“那个懂我口味的品牌”，从产品心智走向陪伴心智，才能真正构筑起调味品企业的品牌护城河。 第四，积极尝试出海，发挥供应链优势高维打低维。 吉得利CEO卢明坤认为，海外市场的三大特征其实孕育着不小的机会：一是大企业长期垄断导致的竞争力弱化；二是产品相对单一、标准化，市场容易打开；三是中外供应链成本差距很大。 国内供应链强的传统调味料企业，可能国际视野略微欠缺，也可能国内已经活得也比较滋润，开拓意愿不足。中国调味料的“走出去”其实还是一片蓝海。 可以看出，吉得利的产品侧改革基本都是围绕“人群”而展开。 谈到为什么这么做，其CEO卢明坤坦言，很多时候消费行业的竞争对手根本不是行业里的同行，就像“外卖把泡面干掉了”，复合调味品有可能把原来的单一型产品“干掉”，而预制菜又可能把复合调味品“干掉”。 “所以我们要避免‘内卷’，回归消费者本身最核心的需求。”只有抓住了人群和具体使用场景的变化，不断精细化、数据化自己的消费者画像和细分需求，才能让消费品企业以不变应万变。在大的消费浪潮到来时顺势而为。

越来越挑剔、细分的口味需求，与新一代消费者逐渐弱化的烹饪水平形成鲜明反差，复合调味料在这样的市场土壤上，快速地成长起来。 根据天风证券的相关研究报告显示，我国复合调味料市场2022年预计达2,068亿，复合增长率达到15.6%，远超单一调味料8%的增速。整体市场渗透率仅26%，比发达国家普遍60+%的现状还有着不小的差距。 增速惊人的背后，其实是尚未清晰的竞争格局，而调味料特殊的品类特征，让这个行业中有积淀的老兵更容易抓住蓝海中的新机会。 原因有两点：首先，和以番茄酱、蛋黄酱为主，烹饪简单的西式餐饮不同，中式餐饮制作复杂、口味繁杂，整体市场大而分散，地域差异性明显。这就要求企业在SKU开发和供应链上要有深厚的积淀。 其次，调味料行业的销售渠道偏重线下，商超网点、餐饮采购、食品加工企业等等渠道都有着粘性较强的特点。并不是砸出一个线上的网红爆款，就能帮新入局者撑起一片天。 因此，某些投资人就曾坦言“调味品是一个易守难攻的行业”。那些既有着深厚行业积淀，又充满自我变革意识的老品牌会在新一轮竞争中有着先发优势。 吉得利就是这样一个值得研究的复合调味料品牌。作为沉淀二十多年的行业老兵，从江苏起势自建工厂，吉得利已逐步发展成一个年营收4亿+，涵盖4大子品牌、300+个SKU的调味料一方诸侯。 调味料自身口味差异所带来的生理感受，其实天然是品牌的一种复购壁垒。很多区域性老品牌其实有着不错的底子，但团队老化、研发方式陈旧、玩不懂互联网营销，会让其与当下年轻人的新需求脱节。 吉得利自然明白这一点。2014年，创始人二代卢明坤进入自家公司吉得利从基层做起，辗转各个部门磨练，两年后，2016年正式接棒接棒CEO，当时，整个公司的营收只有一年500万。 深入一线做业务期间，卢明坤不断学习行业知识和管理经验，同时洞察到许多内部的管理问题，“整个公司从战略上就是错的，一定要拥抱电商，拥抱互联网，一定要做品牌。” 于是他积极引入互联网思维进行自我革新，开始注重品牌建设、改革产品研发矩阵、布局电商平台、发力私域营销…… 5年时间，吉得利团队扩充了十倍，2019年营收2亿+，2020年营收4亿+，2021年预计营收7亿+，同时保持着良性增长，过去几年公司净利率水平稳定在15-20%。

吉得利是一家调味品生产商，主营调味品业务，发展历史超过20年，以“多品牌战略”细分客户人群，针对消费者不同的烹饪需求和消费场景，打造具有功能化、营养化、方便化特征的调味品，是兴化本地调味品产业升级的代表企业之一。