项目激励管理办法

发布者：银河磁体

时间：2025-09-18

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1.目的

1)为了公司健康、稳定、可持续、高质量发展；

2)为了吸引人才、留住人才、用好人才，充分调动和激发员工的工作积极性和主动性；

3)为了鼓励创新、提高效率、解决疑难问题；

4)为了确保生产任务、重要项目、紧急项目的顺利完成；

最终实现员工与公司共赢，针对参与项目的核心人员设立项目激励管理办法。

2.适用范围

2.1激励项目范围

本制度拟激励的项目包括以下具体类型：

a)为了满足市场需求，扩充产品品类进行的新产品类别的开发项目。开发项目目标产品细分品类在项目启动之前未在我公司进行过量产，且存在实质技术困难。

b)为了提高效率、降低成本、提高质量（包括解决现有的慢性故障）、改善作业安全、改善劳动条件、改善环境友好性等，在现有工艺技术路线的基础上，进行的装备、（存在指标提高的）模夹具、工艺、配方等开发及改善项目，且项目预期效益大于上年度人均年收入的2倍。（注：工作职责内的常规项目不在此激励范围内。）

c)有难度且预计对公司有较大效益（进入量产后一年内实现的利润≥20万）及潜在效益的现有产品类别相关的项目。

d)来源于国家各级政府的纵向项目激励方案，根据实际情况一事一议。

e)其他有难度且预计对公司当前或未来发展有较大效益的项目。

注：如果项目效益难以用经济效益计算的，由项目激励领导小组决定。

2.2项目核心人员

参与2.1所规定的a、b、c、d、e类项目开发所有的对项目具有直接创造性劳动的人员，包括项目负责人、设计人员以及为项目做出重要贡献的其他人员，称为项目核心人员，参与具体项目激励的分配。

3. 项目激励领导小组及职责

为了有效进行激励项目的评审及绩效评估，成立项目激励领导小组。

组长：公司总经理。

执行组长：技术副总经理。

组员：其他高管、总经理助理、人事部部长、技术开发中心正副主任，及技术部、热压事业部、高性能磁粉事业部、钐钴事业部、塑磁事业部第一负责人。

项目激励领导小组主要职责为：

1)组织制定项目管理及激励相关规定；

2)项目的立项评审和批准；

3)接受相关员工的申述，并给出处理意见；

4)项目验收后，审定奖励总额和分配方案。

4. 项目激励

项目激励总额根据项目（每年的）效益、项目难易程度（体现在难度系数）、项目完成质量（体现在质量系数）及进度情况（体现在进度系数）确定，计算方式如下：

项目激励总额=项目效益（每年）*激励系数

激励系数=8%*质量系数*难度系数*进度系数

其中，激励系数一般不超过12%。如果计算后确已超过12%，且奖励绝对额超过8万元，须由项目激励领导小组全体会议审核决定。

4.1项目效益（每年）

①对于开发时市场预期会逐渐扩大或预估项目产出在3年内基本稳定的项目：

项目效益（每年）=年销售额变化值-年产品成本变化值-项目开发成本/n

其中：项目为2.1中b、c类项目时；n=5，为a类项目时，n=10。

如果对n取值有争议的，由项目激励领导小组决定。

年销售额依据接收的客户订单数计算，不涉及销售额变化的项目，销售额变化值为零。项目的开发成本，计入直接用于本项目的物料、设备、加工费、人工费等主要直接开支。项目结题后由财务部/生管部根据项目编号提供项目直接成本详单，由项目负责人安排确认。

新产品开发类项目（2.1a类），首次发放奖励时根据预估年化效益的一半确定项目效益，同时在绩效考核和确认时不考核当期是否已实现预期效益。

非新产品品类开发项目（2.1b、2.1c、2.1e类）的产品成本变化值和项目开发成本由项目负责人按上年度实际产销量，或销售部及公司高层明确预期的产销量，提供详细计算依据和过程，由项目主管单位和财务部复核。

针对安全健康环境相关的项目（或项目的部分效果），可根据合理的模型或预期估计进行计算，由项目主管单位和安委会复核。

②若项目在开发时已有明确的少于3年的生命周期，则以以下公式计算：

项目效益（每年）=（预期销售额变化值累积-预期产品成本变化值累积-项目开发成本）/5

4.2质量系数

在项目验收后的绩效评定及第一次激励发放时按以下规则评定质量系数：

1)不存在重大设计缺陷，没有因此造成退货或索赔，质量系数为1.0；

2)如果项目效果超预期，除了根据实际效益重新评定效益指数外，同时可根据超出预期部分的大小，质量系数取1.1 ~ 1.5。

3)如果项目部分要求未达项目立项要求，但主要功能达到基本可用标准，根据未达要求的部分，质量系数取0.95 ~ 0.7。

4)若主要要求未达成或存在已识别的不可接受的安全、健康、环境风险（由安委会确定）则项目不得验收。

若产品在交付客户或使用单位后，存在重大缺陷而无法正常使用，造成退货或索赔，可在投诉后的3个月内改善的，质量系数重评为0.7；3个月 ~ 1年内改善的，质量系数重评为0.5；无法在1年内改善的，质量系数重评为0.3。

4.3难度系数

1)项目的主体开发内容在公司内没有类似方案可借鉴，且项目开始时可获得的外部技术资料无法给出直接的有效解决方案，需要重新构思形成新的方案的，难度系数取1.5 ~ 2.0。

2)项目的主体开发内容在公司内没有类似的技术方案和开发经历借鉴，但已获得确切有效的技术资料用于主体开发内容，项目内需要进行整体设计的，难度系数取1.2 ~ 1.5。

3)项目的主体开发内容可借鉴在公司内已使用的可行方案，但仍存在少量设计需要在项目开发过程中重新构思或部分技术需要全新设计的，难度系数取1.1 ~ 1.2。

4)采用常规技术和常规手段，在项目启动前已完全由项目团队外他人给出明确设计方案；或核心技术内容进行外包，基本不需要重新构思方案，不需要修改原理的，难度系数取1.0 ~ 1.1。

4.4进度系数

1)项目按期完成（含提前完成和延期不超过项目计划时间的5%），则进度系数为1。

2)若项目实施时间较计划时间延后超过5%，则每延后计划时间的1%，则进度系数-0.01，直至扣减至0.1。对难度系数为1.5及以上的项目按前述标准减半扣减。

3)若项目提前完成可带来较大收益，则项目实施时间较计划时间每提前1%，则进度系数+0.02，最多不超过2。

项目计划及实施时间以项目启动日（计划、实际）到项目验收日（计划、实际）之间的自然日计算。

4.5 质保金

由于在项目工作完成较短时间内，项目成果存在的质量问题可能不能当期充分暴露，根据不同项目的潜在质量风险，保留项目激励总额的40% ~ 70%作为质保金，质保期一年。质保金以外的部分当期发放。

在质保期内，如果发生因项目交付成果的质量问题导致的退货或投诉，由项目团队实施改善。质保期自改善后重新交付日起重新计算，新的质保期仍为一年。质保期满后，根据项目实际成果按照本文4.2的规定重新评定质量系数，重新核算项目激励总额。

若（重新核算的激励总额－已发放激励金额）＞0，则补发差额部分；

若（重新核算的激励总额－已发放激励金额）≤0，则扣除全部质保金，对于已多发放的激励金额公司不再追回。

5. 激励项目的运行补充要求

5.1 项目立项

5.1.1项目申请

各单位可提出激励项目申请，激励项目申请表由项目负责人填写，项目管理单位确认后交人事部汇总后报激励领导小组。

为保证项目立项质量，项目管理单位领导对项目立项除常规内容审查外，须确认以下内容：

1)参与激励的项目必须符合本管理办法2.1项目范围的规定；

2)对虽属申报单位职能范围内工作，但实际开发设计工作主体委托其他单位完成的不能在本单位立项。

5.1.2项目初审

由项目激励领导小组进行初审,决定项目是否纳入激励项目管理。

5.1.3项目定义和任务分工

1)组建团队：初审通过后，由项目负责人牵头组建项目团队，并确定2.2内规定的全部项目核心人员。项目团队组建时应充分考虑发挥项目团队的知识、技能优势；

2) 基准定义：项目团队组织进行，定义内容包括初始范围基准（要做哪些事情）、进度基准（预计进度节点计划）、成本基准（预期成本），由项目管理单位确认；

3) 任务分工：项目负责人与项目核心人员共同明确项目内的分工及工作要求，根据参与人员预期贡献（考虑工作量及承担工作的难度等）的多少，商议决定初始分配比例。项目中激励分配比例必须严格对应该项目目标及项目核心人员的实际工作；

4)填写项目任务书，由全部项目核心人员签字确认后由项目管理单位确认。

5.1.4项目批准

上述流程完成后，项目负责人将相关项目资料报送人事部，由人事部汇总至项目激励领导小组评审批准，主要评审内容包括：

1)项目范围基准、质量基准、进度基准、成本基准的评估；

2)根据项目各基准情况评估批准核心人员名单、分工及奖金比例；

3)评审项目的预估效益量、难度系数，确认进度系数是否需设提前的奖励（对应4.4第3项）。

评审批准通过后由人事部存档原件，项目管理单位存档复印或扫描件。存档资料包括项目申请表和项目任务书等相关资料。

5.2 项目运行

项目负责人全权负责项目运行过程中的管理工作。

项目运行过程中，项目管理单位应关注项目的进度情况，特别是项目里程碑的完成情况，若存在偏差须及时主动采取措施。

5.2.1 核心人员的退出和更换

若项目某核心人员在项目开发过程中未能按期按质按量完成项目任务，由项目负责人发起退出及更换核心人员评估：该人员自述已完成的工作、贡献，与核心人员共同确认是否确实不适合继续进行项目工作，以及对项目完成的负面影响。形成书面共识后，全体核心人员（含新接手人员）签字确认，报项目管理单位确认、存档，未完成任务的人员退出该项目工作。

后续项目完成后确定分配比例时，退出人员按退出前已完成工作对项目的实际作用扣除造成的负面影响后，确定计算参与分配的比例。项目结题时已离职的员工不参与分配，离职员工原应分配的比例划归其所属部门奖励基金。

5.2.2 项目基准变更

若项目在实施过程中，发现初始项目各项基准制定不合理，可由项目负责人发起基准变更申请，由项目相关单位及项目管理单位审批后，报人事部存档。

1)项目范围基准的扩大、质量基准的提高，且无法在项目开始时根据原有掌握的情况合理推断的，如将引起项目进度基准及成本基准的变更，根据实际变化的情况进行评估确认；

2)项目因存在立项时未识别的实际技术或执行等方面的困难，导致的项目进度基准变更，需根据实际增加的工作量确定新的进度基准。调整进度基准后，若有提前完成奖励则取消。

5.3 项目验收

项目由项目管理单位组织验收：

1)确认参与项目激励的项目必须完成项目初始定义的核心目标，且不存在已识别的不可接受的安全、健康、环境风险（由安委会确定）才可进行验收；

2)存档资料须完整、准确。对于根据量产工艺卡或最终版图纸等资料由其他人独立重复不出来的项目不得验收。

3)为了确认各项进度偏差对项目进度总偏差的影响，项目组须绘制项目进度图（如网络图、甘特图）。

5.4 项目绩效及激励确认

项目激励领导小组对项目完成情况进行确认，对激励相关的内容进行确定：

1)根据项目的实际情况，对项目绩效进行评审，确认项目（除2.1 a类外）是否已对公司产生预期效益；

2)核定项目激励总额；

3)根据参与人员实际贡献核定奖金分配；

4)根据项目后续风险，确定暂留质保金比例（40% ~ 70%）。

5.5 项目激励的发放

项目激励总额及项目激励分配比例经总经理批准后，30% ~ 60%在下月工资内进行发放，另留40% ~ 70%作为质保金。若在项目验收后的一年内未发生因项目交付成果的质量问题导致的退货或投诉，则在项目验收一年后随工资一同发放。若发生相应的退货或投诉则按4.2部分规则重评质量系数，问题解决后重新计算1年质保期，到期后重新计算激励金额发放，超出质保金部分不再进行追回。

对验收完成但因市场的变化三个月之内不能按预期获得订单的项目（除2.1 a类外），原则上按项目完成的好坏及难易程度以超值贡献奖方式给予3000 ~ 10000元的奖励。对项目的提出者或发起者在全公司给予通报批评并说明给公司带来的损失金额。

如果该项目复活（三年内），补发项目获得收益对应的奖励金额与之前超值奖励金额的差额。

每批次发放的激励（含5.6追加部分）中，按下表确认个人获得比例及划归部门奖励基金比例：

5.6 项目激励的追加

新类型产品（2.1描述a类项目）因存在推广周期，若项目在验收后第二、第三年内采用项目开发成果，达成显著高于激励评定时的预计年产销量（+20%以上），可由项目负责人发起对超预期部分追加项目激励的请求，由项目激励领导小组评审，通过后追加发放。追加发放的比例原则上按激励评定时确定的比例，但后续进行了进一步工作的骨干人员可视后续工作贡献情况酌情增加比例。

追加发放可多次申请进行，多次追加时以最近年度实际产销量与上次激励承认的年产销量的差值计算进行发放。项目验收日三年以后的增加年效益不再追加计算。